Willy Naessens Group: Sterk als groep, hecht als familie!

Ondanks de groei naar meer dan 2.500 medewerkers blijft Willy Naessens Group een stevig geworteld familiebedrijf. De tweede en derde generatie zetten die cultuur verder. ‘In het family office kunnen we wel eens van mening verschillen, naar buiten spreken we met één stem.'

Jullie richtten recent een family office op. Wat betekent dat voor de organisatie?

Willy Naessens: De family office Koutermolen is onze groepsholding. Die structuur werd noodzakelijk omdat de complexiteit van onze groep de laatste jaren enorm is toegenomen. Zestig jaar geleden startten we met één bedrijf, vandaag tellen we meer dan 2.500 medewerkers. We hebben de wind in de zeilen, maar willen op een duurzame en gecontroleerde manier verder groeien.

Dennis Ingelbeen, CEO van de family office: De structuur was tot voor kort heel eenvoudig: de familie stond met beide voeten in de operationele werking. Willy werkte jarenlang in tandem met toenmalig CEO Dirk Deroose, en dat werkte prima. Maar soms moet je vooruitdenken en op problemen anticiperen. Door de groei voelden we dat verandering zich opdrong. Dirk kreeg zo veel vragen dat hij zich, in zijn eigen woorden, een ‘callcenter’ voelde. Er was te weinig ruimte om strategisch na te denken over het bedrijf. Daarom is de family office ontstaan.

Sem Naessens, Bestuurder: De raad van bestuur van de family office telt nu zes leden: Willy Naessens, Veerle Naessens, Filip Van Hautegem, Dirk Deroose, Dennis Ingelbeen en mezelf, elk met een eigen expertisegebied.

Hoe heeft dat de dagelijkse leiding van het bedrijf veranderd?

Dennis Ingelbeen: De kernvraag was: willen we op lange termijn familieaandeelhouderschap garanderen? Voor de eerste generatie was dat evident: we wilden niet naar de beurs. De tweede generatie stond daar ook volledig achter. Maar ook de derde generatie, nu twintigers, moest betrokken worden.

Veerle Naessens, Bestuurder: Er is intensief overleg geweest. De jongste generatie is ambitieus en heeft een eigen visie, maar ook zij willen de groep familiaal houden.

Dennis Ingelbeen: Daarom hebben we de operationele en strategische leiding uit elkaar gehaald. De familie heeft een stap teruggezet in de dagelijkse werking, om zich te richten op drie strategische doelen: ervaring doorgeven aan de volgende generatie, strategisch nadenken, en aanwezig en zichtbaar zijn op de werkvloer.

Veerle Naessens: Dat laatste is bijzonder essentieel. We bezoeken onze bedrijven regelmatig, ook al is het makkelijker om mensen naar het hoofdkantoor te laten komen. Maar onze medewerkers zijn terecht trots op hun werkplek en willen dit ook tonen.

Willy Naessens: Daarnaast probeert er altijd iemand van de familie aanwezig te zijn bij communies, huwelijken en begrafenissen. Die persoonlijke aanpak willen we niet verliezen.

Hoe houden jullie, als familie met ondertussen drie generaties, de neuzen in dezelfde richting?

Dennis Ingelbeen: onenigheid binnen de familie kan een bedrijf inderdaad destabiliseren. Daarom wordt altijd intern overlegd in de family office. Daar kunnen we alles bespreken, om nadien met één stem naar buiten te treden.

Veerle Naessens: In het charter ligt vast hoe iemand in het bedrijf kan komen of aandeelhouder kan worden. Naast die praktische afspraken drukt het charter ook onze grondwaarden uit: bescheidenheid, bereikbaarheid en nuchterheid.

Sem Naessens: Wie in het familiebedrijf wil stappen, moet eerst drie jaar elders werken om waardevolle externe ervaring op te doen. Zo leren ze wat het betekent om buiten onze muren te functioneren.

Zijn er generatieverschillen als het gaat over de visie op ondernemerschap?

Dennis Ingelbeen: Voorlopig niet, want de manier waarop we georganiseerd zijn blijkt heel succesvol. We draaien 1,2 miljard euro omzet, maar we zien onszelf niet als een mastodont, eerder als een groep van kmo’s. Elk van onze bedrijven werkt autonoom en verticale integratie is bij ons het sleutelwoord. Daarin was Willy als stichter visionair. Twintig jaar geleden was outsourcing alles en was je dom als je je onderdelen niet in pakweg Bangladesh liet maken. Willy ging daartegenin: hij koos voor aparte bedrijven die alles zelf maken, hij hield de kernactiviteiten binnenshuis. Sinds corona, toen de bevoorradingsketen in het gedrang kwam, vindt iedereen dat logisch. Maar een dergelijke structuur bouw je niet van de ene op de andere dag uit.

Willy Naessens: Door die verticale integratie kunnen alle schakels – verkoop, afwerking, transport – mooi bij elkaar aansluiten, en kunnen we ook flexibel inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Die verticale integratie is goed voor 3 procent toegevoegde waarde.

Hoe ervaren klanten dat familiale karakter?

Willy Naessens: Wij investeren in langetermijnrelaties en banden tussen families. Dat creëert een gunfactor. We maken er een zaak van zoveel mogelijk te kopen bij onze klanten. Als wij bijvoorbeeld voor een autoverdeler bouwen, nemen we daar ook auto’s af.

Op welke manier krijgen jongere generaties kansen in het bedrijf? 

Dennis Ingelbeen: Typisch voor Willy Naessens Group is dat mensen niet beoordeeld worden op leeftijd, maar op competenties. Daardoor zie je hier vaak jonge mensen op sleutelfuncties. Omgekeerd halen wij soms ook oudere profielen aan boord als wij voelen dat het een bepaalde afdeling of bedrijf aan maturiteit ontbreekt. Met Willy zelf als voorbeeld kunnen medewerkers ook nog na hun pensioen een lange tijd bij ons aan de slag.

Willy Naessens: We houden ook alle winst in de groep, we keren niet uit. Dat is een heel bewuste keuze. Elke euro die we verdienen wordt geherinvesteerd in de groep ter financiering van haar groei. Op deze manier investeren we in de laatste technologieën met behoud van gezonde financiële parameters.

Dennis Ingelbeen: Dit biedt inderdaad heel veel perspectief. In veel bedrijven trekken ondernemende mensen weg om zelf een zaak te starten. Bij Willy Naessens Group is dat niet nodig. Intern ondernemerschap wordt enorm ondersteund.

Lees de volledige bijlage op: Willy Naessens Group | De Tijd
Foto’s: © switn