La force d’un groupe, la proximité d’une famille!

Malgré sa croissance et ses plus de 2.500 collaborateurs, Willy Naessens Group tient à son caractère familial. La deuxième et la troisième générations se reconnaissent pleinement dans cette culture. “Au sein du family office, nous pouvons avoir des divergences d’opinions, mais à l’extérieur, nous parlons d’une seule voix.”

Vous avez récemment créé un family office. Qu’est-ce que cela signifie pour votre organisation?

Willy Naessens: The Family Office est notre holding. Cette structure est devenue nécessaire car la complexité de notre groupe s’est énormément accrue ces dernières années. Nous avons commencé avec une seule entreprise voici 60 ans; aujourd’hui, nous comptons plus de 2.500 collaborateurs. Nous avons le vent en poupe, mais nous voulons continuer à croître de manière durable et contrôlée.

Dennis Ingelbeen, CEO du family office: Jusqu’à tout récemment, la structure était très simple. La famille était pleinement impliquée dans le fonctionnement opérationnel. Willy a travaillé des années en tandem avec l’ancien CEO, Dirk Deroose, et cela fonctionnait très bien. Mais parfois, il faut anticiper et prévoir les problèmes. Croissance oblige, il nous a semblé que le changement était nécessaire. Dirk recevait tellement de questions qu’il se sentait, selon ses propres mots, comme un “call center”. Il y avait trop peu d’espace pour réfléchir stratégiquement à l’entreprise. C’est pourquoi le family office a vu le jour.

Sem Naessens, Administrateur: Il compte actuellement six personnes. Willy Naessens, Veerle Naessens, Filip Van Hautegem, Dirk Deroose, Dennis Ingelbeen et moi-même. Chacun avec son propre domaine d’expertise. Veerle est à la tête de la branche Food, je dirige Invest, Filip Van Hautegem (époux de Veerle Naessens, NDLR) supervise Concrete et Pools, Dirk préside Willy Naessens Build et Dennis est le CEO. Willy, enfin, est le président et a bien sûr une voix prépondérante.

Comment cela a-t-il changé la gestion quotidienne de l’entreprise?

Dennis Ingelbeen: La question centrale était: voulons-nous préserver l’actionnariat familial à long terme? Pour la première génération, c’était évident: nous ne voulions pas entrer en Bourse. La deuxième génération était entièrement d’accord. Mais la troisième génération, aujourd’hui dans la vingtaine, devait aussi être impliquée.

Veerle Naessens, Administratrice: Nous avons mené des consultations intensives. La plus jeune génération est ambitieuse et a sa propre vision, mais elle veut aussi sauvegarder le caractère familial du groupe.

Dennis Ingelbeen: C’est pourquoi nous avons séparé la direction opérationnelle de la direction stratégique. La famille a pris du recul dans le fonctionnement quotidien pour se concentrer sur trois objectifs stratégiques: transmettre l’expérience à la génération suivante, réfléchir stratégiquement et être présents et visibles.

Veerle Naessens: Ce dernier point est particulièrement important. Nous visitons régulièrement nos entreprises, même s’il est plus facile de faire venir les gens au siège. Mais nos collaborateurs sont fiers de leur lieu de travail et veulent le montrer.

Willy Naessens: En outre, un membre de la famille essaie toujours d’être présent lors de communions, mariages et funérailles. Nous ne voulons pas perdre cette approche personnelle.

Comment, en tant que famille avec maintenant trois générations représentées, gardez-vous les mêmes orientations?

Dennis Ingelbeen: Les désaccords au sein de la famille peuvent effectivement déstabiliser une entreprise. C’est pourquoi nous discutons toujours en interne dans le family office. Nous pouvons tout y aborder, pour ensuite nous exprimer d’une seule voix à l’extérieur.

Veerle Naessens: La charte définit la façon dont quelqu’un peut entrer dans l’entreprise. Outre ces accords pratiques, la charte exprime nos valeurs fondamentales: modestie, accessibilité et sobriété.

Sem Naessens: Quiconque souhaite rejoindre l’entreprise familiale doit d’abord travailler trois ans ailleurs afin d’acquérir une précieuse expérience externe. Ils apprennent ainsi ce que cela signifie de fonctionner en dehors de nos murs.

Observez-vous des différences générationnelles pour ce qui concerne la vision de l’entrepreneuriat?

Dennis Ingelbeen: Pour l’instant, non, car la manière dont nous sommes organisés est une réussite. Nous réalisons un chiffre d’affaires de 1,2 milliard d’euros, mais nous ne nous voyons pas comme un mastodonte, plutôt comme un groupe de PME agiles. Chacune de nos entreprises fonctionne en autonomie et l’intégration verticale est notre mot-clé. Le fondateur était visionnaire à cet égard. Il y a 20 ans, l’externalisation était la norme et il était considéré comme insensé de ne pas faire fabriquer ses composants au Bangladesh, par exemple. Willy s’y est opposé: il a choisi des entreprises distinctes qui fabriquent tout elles-mêmes, et gardé les activités principales en interne. Depuis la pandémie et les menaces qui ont plané sur la chaîne d’approvisionnement, tout le monde trouve cela logique. Mais une telle structure ne se construit pas du jour au lendemain.

Willy Naessens: Grâce à cette intégration verticale, tous les maillons – vente, finition, transport – peuvent s’aligner harmonieusement, et nous pouvons réagir de façon flexible aux nouveaux développements. Cette intégration verticale représente 3% de valeur ajoutée.

Comment les clients ressentent-ils ce caractère familial?

Willy Naessens: Nous investissons dans des relations à long terme et des liens entre familles. Cela crée un facteur sympathie. Nous faisons en sorte d’acheter autant que possible chez nos clients pour lesquels nous avons construit. Si nous construisons, par exemple, pour un concessionnaire automobile, nous achetons des véhicules chez lui.

De quelle manière les jeunes générations reçoivent-elles des opportunités dans l’entreprise?

Dennis Ingelbeen: Ce qui est typique de Willy Naessens Group, c’est que les gens ne sont pas jugés sur leur âge, mais sur leurs compétences. C’est pourquoi vous voyez souvent des jeunes à des postesclés chez nous. À l’inverse, nous recrutons parfois des profils plus âgés si nous sentons qu’une certaine division ou entreprise manque de maturité. À l’image de Willy, les employés peuvent également continuer à travailler avec nous longtemps après leur retraite.

Willy Naessens: Nous conservons tous les bénéfices au sein du groupe, nous ne les distribuons pas. C’est un choix très conscient. Chaque euro que nous gagnons est réinjecté dans l’entreprise pour financer sa croissance. De cette manière, nous investissons dans les dernières technologies tout en maintenant des paramètres financiers sains.

Dennis Ingelbeen: Cela offre effectivement beaucoup de perspectives. De nombreuses entreprises voient leurs collaborateurs à l’esprit d’entreprise fort les quitter pour fonder leur propre société. Chez Willy Naessens Group, ce n’est pas nécessaire. L’entrepreneuriat interne est fortement soutenu.

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